Par Mike Croza Si vous avez géré une chaîne d'approvisionnement au cours de la dernière décennie, il y a de fortes chances que vous ayez été informé qu'une chaîne d'approvisionnement optimisée est agile, agile, flexible, réactive et évolutive. Alors que nous naviguons dans les effets continus de la COVID-19, vous avez probablement vu « résilient » ajouté à la liste de la terminologie. Cependant, cette crise nous a montré que, pour la plupart, les chaînes d'approvisionnement sont tout sauf résilientes et loin d'être agiles, flexibles et réactives. À compter du 19 juin, bon nombre de nos clients ayant des activités de fabrication à l'étranger et au pays attendent des expéditions entrantes pour les besoins des clients en souffrance, et nous prévoyons que cela se poursuivra encore plusieurs semaines. Étant donné que la plupart des responsables prévoient une deuxième vague dans les six prochains mois, les chaînes d'approvisionnement et les consommateurs finaux seront encore plus stressés. Bien que nous ayons tous vu d'excellents exemples de fabricants capables de réorganiser leurs opérations pour produire rapidement les biens nécessaires tels que les équipements de protection individuelle (EPI), il est clair que de nombreuses entreprises ont appris à la dure que leur chaîne d'approvisionnement est fragile, inflexible et lente à répondre aux besoins changeants du marché. L'un de nos collègues, Greg Christopher, décrit cet état actuel comme un sous-produit d'une décennie de « rationalisation des processus et des tâches pour une rentabilité optimale à l'aide de systèmes ERP (Enterprise resource planning) conçus pour stimuler l'efficacité interne. » En suivant une « solution à moindre coût » linéaire pour obtenir les meilleurs résultats financiers à court terme, les entreprises ont rendu impossible la rotation des opérations pour répondre à des changements massifs comme la pandémie mondiale que nous traversons actuellement. Alors, où cela nous laisse-t-il? Connaître la prochaine pandémie ou crise mondiale n'est pas une question de savoir si, mais quand, nous avons rassemblé certaines de meilleures pratiques que nous avons appris au cours de nos 27 années passées à aider les entreprises à construire une chaîne d'approvisionnement plus résiliente. Commencez votre stratégie de chaîne d'approvisionnement par le hautLa chaîne d'approvisionnement doit être intégrée à la stratégie et aux valeurs commerciales globales d'une entreprise, et cette intégration commence avec les propriétaires et les cadres supérieurs. Sans parrainage de haut niveau, le processus d'élaboration, de développement et de mise en œuvre d'une nouvelle stratégie de chaîne d'approvisionnement n'entraînera pas de changement durable. Nous l'avons vu maintes et maintes fois – à la fois quand cela fonctionne et quand cela échoue. Définir clairement les rôles et les règles d'engagement Qui est responsable de la chaîne d'approvisionnement? Quelles sont les règles d'engagement? Des lignes floues peuvent entraîner une confusion et un flux internes, ce qui finit par avoir un impact sur l'expérience client. Lorsque l'inattendu se produit, les organisations ont besoin de bien comprendre qui dirige les changements et quelles procédures suivre. Investir et garder les meilleurs talents Les organisations ont besoin d'un responsable de la chaîne d'approvisionnement possédant l'expérience et les compétences appropriées pour aider à élaborer la stratégie, la communiquer de haut en bas de l'organisation et assurer un leadership quotidien pour l'équipe. Comme le dit le dicton : « Les joueurs A embauchent des Joueurs A; les joueurs B embauchent des Joueurs C ». Ce sont les gens qui font la différence. Créez un environnement transparent qui encourage et encourage la créativité et le travail d'équipe. Assurez-vous que les objectifs de l'entreprise et du service correspondent aux objectifs de la direction. Établissez des relations profondes et transparentes avec les partenaires 3PL Le partenariat client/3PL le plus réussi que nous ayons vu à ce jour était entre Walmart Canada et son 3PL à l'époque, SCM (supply chain management), qui était une division du groupe Tibbett and Britten original (acquis plus tard par Exel en 2004). Formé au milieu des années 90, ce partenariat était si important que la haute direction de SCM a participé aux réunions du conseil d'administration de Walmart Canada. Il s'agit d'une leçon sur la façon dont un partenariat de confiance et transparent, géré par des attentes communes bien définies et lié à des indicateurs de performance clés significatifs, aide les entreprises à gagner en flexibilité, leur permet de puiser dans les ressources nécessaires et les aide à se développer et à évoluer.e Créez des processus qui peuvent rapidement planifier à nouveau la chaîne d'approvisionnement Un cycle de planification intégré mensuel peut ne plus suffire à interpréter correctement les tendances futures de l'offre et de la demande et à agir en conséquence. Les gestionnaires de la demande et de l'offre auront besoin d'un traitement plus manuel, mais expert des attributs du système tels que le délai d'exécution, les MOQ et le stock de sécurité. Ils auront également besoin d'une meilleure compréhension du flux de données pour interpréter les signaux de demande, la couverture des stocks et les commandes des fournisseurs. Au début de la pandémie, la capture de la demande micro/régionale était essentielle pour déterminer la variabilité compte tenu du nombre de fermetures de détaillants, de l'explosion des canaux de commerce électronique et de la propagation du virus par région. Nos partenaires de longue date Mike Doherty et Jeff Harrop de Demand Clarity (co-auteurs de Flowcasting the Retail Supply Chain), affirment que la crise nous a montré que les organisations doivent mettre en œuvre un processus de planification intégré et échelonné dans le temps pour chacun de leurs sku/emplacements, de la consommation à l'approvisionnement, afin de permettre de réviser les plans de demande micro/régionaux, puis de les traduire automatiquement (c'est-à-dire flowcasted) en plans de flux, d'inventaire et de commandes projetés pour tous les partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Augmentez la visibilité avec les bonnes solutions technologiques et la capture de données Sans visibilité de bout en bout de la chaîne d'approvisionnement, les entreprises ressentent le poids du COVID-19. Une façon d'atteindre cette transparence consiste à utiliser une technologie de tour de contrôle et un processus de capture de données. Bien que cette pratique de gestion ne soit pas nouvelle, tous les dirigeants ne comprennent pas comment elle peut soutenir la prise de décision au sein de la chaîne d'approvisionnement. En combinant ces capacités de visibilité avec des scénarios de simulation exécutés de manière experte à l'aide de divers outils de modélisation, les organisations peuvent surmonter les chaînes d'approvisionnement statiques et inflexibles que l'industrie a construites au fil des ans et acquérir un avantage concurrentiel. Alors que nous continuons à lutter contre les effets de la COVID-19, les organisations sont obligées de pivoter continuellement pour survivre. Construire une chaîne d'approvisionnement résiliente ne consiste pas à revenir à la normale. Il s'agit de renforcer la capacité de se rétablir rapidement face à une crise. Et cela peut signifier démanteler une partie de la pensée et des processus sur lesquels l'industrie de la chaîne d'approvisionnement s'appuie depuis de nombreuses années. Avoir une "chaîne d'approvisionnement résiliente"sont de bons mots, mais y arriver en vaut la peine.